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獨立調查

    HRBP核心職責和抓手是什么?

    時間:2016-03-04


    【人力資源工作方向在哪里?】

    天氣雖然是嚴寒,但實際上很多HR及其工作環境某種意義上也是嚴寒。我們真的認識到了我們目前生存環境堪憂嗎?我們真的認識到了我們的存在價值和意義嗎?我們真的認識到了我們2016年和未來的工作方向和目標嗎?

    在五年前我曾經在廣州面對三百多HR總監,相同的問他們:“今天是四月份了,你們思考過今年的人力資源規劃和工作方向嘛?”他們的回答是:“他們還沒有想好?!蔽以谙?,一個季度過去了,為什么還沒有想好呢?他們告訴我在金融危機沒有發生前,他們還是很忙的,她一邊忙招聘一邊忙培訓,也許這樣一年就忙過來了,但是金融危機爆發之后,招聘停掉了,培訓也沒有預算了,他一下子覺得這件工作好像沒什么可做的。比如說績效,那是雷區,不敢碰;比如說領導力,那是個難點不能碰;比如說薪酬,那是一個老板又不讓碰的地方。

    那么人力資源到底做什么呢?這個問題讓我有一個思考:也許我們人力資源工作者,他們一直不知道人力資源的工作的方向和目標。也許只是因為金融危機的爆發,讓這個問題加重了。如果沒有爆發金融危機,可能這個問題是一樣存在的。

    好,從另外的角度來看,每年到了年底,人力資源都會面對著一年下來人力資源工作總結的問題。我看到很多人力資源總結只是工作堆積。我今年招聘的工作量的如何,我今天培訓的工作量如何,很少會談及人力資源的價值。

    【人力資源的價值是什么?】

    什么是價值?就是你做的工作最終給業務帶來的幫助是什么,最終給人才發展帶來幫助是什么。你不能為做工作做工作。所以這些工作跟老板匯報完了之后,老板就會非常痛苦,這些工作好像雞肋一樣,不做又不行,做了呢又感覺沒價值,到底如何來確定人力資源的價值呢?

    同時我們也看到人力資源工作者沒有同盟軍,他們忙研發的忙研發,忙市場的忙市場,好像沒有人去關注人力資源工作,好像沒有人去關注人力資源工作是不是能夠給這些業務帶來價值和幫助。

    所以在過去幾年我一直呼吁人力資源部門不能變成成本中心和管理中心。不能為管理而管理,必須重新去定位人力資源核心價值,否則我們不在沉默中崛起,就在沉默中死亡。

    過去的幾年我們看到了這些巨大的挑戰,全球化、企業競爭的價值鏈和人力資源的服務。人力資源的投資回報率如何來驅動業務變革?技術的快速進步、人才戰爭與智慧資本的衡量等等。所有這些都是企業面臨的挑戰,而恰恰是這些挑戰也帶給了人力資源巨大的機會。老板面對挑戰,一下就有了無數痛點,一方面我們未來的領導力如何培養的面對全球挑戰下,我們這些中高級干部的全球視野,他們能擅長人力資源管理嗎?能擅長組織變革和轉型嘛?一方面也考驗我們的人力資源工作者,他們能夠把戰略和業務找到很好的結合點嗎?他們能不能打鐵自身硬,能夠滿足未來的發展要求?

    【兩個大師對人力資源的思考】

    兩個大師因為這樣的思考而著名,一個是戴維·尤里奇,另外一個是拉姆·查蘭。

    拉姆·查蘭說:“是時候該拆分人力資源部了?!彼膬r值觀是:人力資源工作要么被IT替代,要么被行政部門替代,要么被直線領導替代。人力資源工作可以存在,但是人力資源部可以沒有。

    戴維·尤里奇因為和拉姆·查蘭吵了一架,他也成為大師。他說:“越是在這個時代越不能輕易的和人力資源部說再見,人力資源部的工作價值非常巨大?!?/span>

    這就讓我們必須找到一個新的路徑,這個路徑就是人力資源要驅動自身的業務轉型和變革。我們說:人力資源將經歷四次變革的浪潮。

    【人力資源的四次變革浪潮】

    第一次的變革浪潮,是簡單的行政執行的人力資源管理。這種行政執行的人力資源管理只要做好基礎的事務性工作,滿足基礎服務要求即可。那么他們必須轉向第二次浪潮。

    第二次變革浪潮,就是模塊化的人力資源管理。這種模塊化的人力資源管理,能夠在選、用、育、留這些專業模塊達到專業化,他們專業,但也他們僅僅是人力資源專業,但不能夠滿足戰略和業務的要求。所以他們必須向第三次浪潮轉型。

    第三次浪潮轉型,就是走向戰略型的人力資源管理,戰略性的人力資源管理就要求我們首先是以戰略為驅動,去思考戰略的方向、目標和辦法。在戰略落地過程中,把目標和辦法真正轉化成為整個人力資源的工作方向。再把好的這個人力資源工具和方法來去匹配這個戰略,來實現戰略型人力資源管理。

    第四次浪潮轉型,到了最高境界的人力資源管理是由外而內的人力資源管理,這就要求人力資源部門,放眼業務,放眼全球去思考業務正在發生的變化,業務的動態是什么,在這背后我人力資源如何隨需而變的滿足,這種隨需而變的滿足要求人力資源部門真正變成客戶經理變成產品經理,能夠適應業務發展的要求,開發出滿足業務的好的人力資源產品。

    【人力資源的十件要事】

    所以基于以上的思考,我提出人力資源要有十個不需要和十個需要。

    第一個不需要人力資源去設想戰略,但需要人力資源幫助戰略實現。人力資源工作不能幫助老板工作,不能代替老板去思考未來的戰略是什么,但是它能夠幫助業務,幫助老板來去實現戰略。

    第二個不需要人力資源去學習管理學,需要人力資源去理解老板。管理學是科學但也是枯燥的科學,老板是你身邊的這個重要人物,我們認為他是最懂你這個公司管理,你要向他學習。

    第三個不需老板告訴人力資源如何來做,需要人力資源告訴老板如何來做。等來老板告訴這件事如何做的時候,人力資源就會非常被動,而且老板在人力資源工作方面并不一定非常專業,他也沒有辦法真的從專業角度來說教人力資源如何來做。所以到教的時候就已經是非常麻煩的時候,不如我們主動的思考老板今年的痛點是什么?我們告訴老板,從專業化的角度來說:如何去改善痛點,如何去解決問題。

    第四個不需要人力資源部門對業務部門,需要的人力資源參與到業務實現中。往往很多人力資源部門得很容易變成官僚,對業務部門提出要求,但是我們說這種人力資源部門是遲早要關門的。我們更需要的人力資源部門是參與到業務中,發現有業務的痛點,理解業務的KPI,把每個業務的KPI都當到自己的KPI,一起去完成目標,就和業務部門真正變成戰壕里的兄弟。

    第五個不需要人力資源部門故步自封,需要人力資源解放思想,銳意創新。過去我們最怕人力資源部門教別人學習,但自己就不是學習的部門。你敢創新嗎?你敢改革嗎?你敢解放思想嘛?要讓人力資源自己要開放。

    第六個不需要人力資源去花錢,需要人力資源花了錢能賺錢,我看的非常多的人力資源工作者,他們去驅動業務的變革,他們訓戰結合,他們幫助業務去和經銷商溝通和市場培訓對話,他們賺到很多錢。所以人力資源我眼里并不是個僅僅花錢的部門,如果有好的產品和好的服務,業務部門是愿意為此買單的。

    第七個不需要人力資源建立成堆的體系,需要解決最后一公里問題,我認為這是成本?,F在太多的人力資源和顧問公司建立了各種架構和模型,那架構和模型能夠發揮作用嗎?如何發揮作用呢?我想這是的人力資源工作最后要解決最后一公里問題。

    第八個不需要人力資源做官僚,需要人力資源專業而真誠。誰都可以做官僚,但是我回過頭來說官僚并不是長在腦門上的兩個字,官僚是你的行為,你的作風。我們需要人力資源很專業、很真誠、很對話、和業務部門在一塊兒共同去思考問題。

    第九個不需要人力資源天天拿KPI去考別人,需要問問自己,你想一下你對公司核心KPI的貢獻是什么?我說人力資源有很多指標,什么招聘、培訓、計劃完成率等等這些。但是我認為這些計劃值、完成率。他不是核心指標,因為這些任務和目標你都是可以完成的。我認為最根本的價值在于公司核心KPI,比如說收入,比如說人均效益,這些指標你能完成嘛?

    第十個不需要人力資源為管理而去做管理,需要人力資源為業務成功去做適度的管理。我們最怕人力資源制造出很多工作來,這些工作是沒有意義的,但是如果你縝密的思考業務成功背后對人力資源的需求,你做合理的管理,這是有價值的。

    【人力資源轉型的抓手:“一加六模式”】

    所以基于以上的這種思考,我的過去的五年提出人力資源要通過“一加六的模式”來實現真正的轉型。這個“一”就是重新定位,另外“六”就從六個方面來實現對于業務的幫助。這六個方面分別是:

    一、戰略落地。公司核心戰略,業務戰略的落地中間你如何承接戰略人力管理工作。

    二、業務KPI支持。你如何從業務KPI的支持角度來去思考這些業務的KPI本質上就是你的KPI,你如何去幫業務共同完成這一KPI。

    三、團隊學習和發展。員工學習的發展。這部分描繪的是關鍵人才,關鍵人才他們如何提高、學習、成長和發展,不需要對所有員工,是關鍵人才。

    四、干部管理。干部管理本質上就是領導力。但是我們的干部管理是包含領導力的,是更大范疇的。對這個特殊人群。如何來做系統性的成長、發展和管理。

    五、組織變革,在這部分核心計強調的是通過組織變革來提升結構和綜合性的組織能力

    六、流程接口,這部分主要強調是這里最要參與到業務變革中,比如說業務流程再造。比如說公司的戰略轉型,這一方面人力資源需要介入,所以這六個方面是在新環境下的人力資源結合業務的核心抓手。

    【尤里奇的三支柱到底是什么邏輯?】

    這六方面的我想下次跟大家再詳細的溝通。這次的時間最根本的是要讓大家理解:戴維.尤里奇先生提出的三支柱的核心思想,我們如何從本質上去理解他是個到底是個什么樣的邏輯。

    大家認為戴維.尤里奇非常偉大,但在我眼里可有一個大師比他更加偉大,就是邁克爾哈默。邁克爾.哈默大師是美國麻省理工大學的計算機教授,之后他成長成為全球頂級的業務流程再造的大師。在一九九三年,他提出流程型組織的思想,這思想一舉打掉了職能型組織籠罩了人類近一百年的思維模式,他提出了用流程性組織來對業務進行變革的業務流程再造的核心思想。

    流程性組織的核心思想要求我們去改變傳統的職能型管理的思維。我們職能型管理思維就是比如說我們思考研發,研發就是軟件、硬件、結構、電子、機械。我們思考人力資源就是選、用、育、留。我們思考供應鏈就是計劃、采購、物流、庫存、生產、制造、物流。我們都有非常非常多的模塊的思維,去把一個系統進行模塊的組合,那這個時代這種思維是落后的思維。

    這個模式再造的邏輯就是人力資源部門不能從職能角度思考人力資源。而是首先思考的是到底誰是人力資源的客戶?到底是誰是人力資源工作的客戶?

    就是因為這種思維僅僅是強調的職能和專業化的分工,他從分工角度在提出這個思想,但是他沒有從客戶角度??蛻艚嵌葟娬{:我客戶并不關心你分不分工的?我買一個產品并不關心軟件、硬件、結構,我強調的是一個整體產品。我人力資源也并不關心你招聘、培訓、績效,我關心的是員工如何成長和發展。所以我想從這個角度來看:我們過去的整個組織管理的模式已經落后了,必須對這個模式本身進行再造。

    【人力資源的客戶到底是誰?】

    我們做人力資源的客戶有三種人:第一種人是老板,老板關心什么呢?老板關心的是戰略,戰略如何落地。第二種人是業務部門的首長,他們關心的是什么呢?他關心的是業務如何發展,業務KPI如何實現。第三種人是全體員工,他們關心什么呢?他們關心個體成長,個體發展,他們也需要人力資源提供各類的服務。

    所以基于這三個我們的客戶,我們要思考人力資源有沒有流程去滿足這個業務要求的?我說是有的,第一個流程是基于老板和戰略的戰略人力資源管理流程。這個流程端到端的去滿足老板和戰略的要求。那么這個流程用什么樣的組織去滿足它呢?我們說這個組織就是一個人力資源的專家中心,這個專家中心不管是你是叫COE,還是叫人力中心,它本質上就是一個團隊,這個團隊來去滿足剛才我說的戰略人力資源管理流程的要求。

    同樣第二個,就是以業務部門為導向的、業務部門關注的業務發展和業務目標,我們人力資源應該有基于業務的定制的人力資源產品和流程,來去滿足業務的要求。那么這個核心的組織保障,我們說就是人力資源的戰略合作者HRBP。HRBP只是一個專業叫法而已,我們可以把它叫做干部部,我們可以把它叫做人力資源處,我們可以把它叫做政委,各種形式都可以。它的核心本質就是以解決第二個流程,為業務單元來定制人力資源管理方案,負責做落地。

    那么第三個核心的就是圍繞員工的需求,我們說就算做出云,就要做出整個人事云、服務云。通過云來去幫助員工去完成這些事務性工作,那么這個云就是共享服務中心。

    所以尤里奇先生的思想其實并不先進,他是哈莫思想在人力資源這個組織里面的一個映射而已,一個舉例而已,哈默的思想是一個完整的通用的思想,它可以運用到研發中,研發可以借力產品線,端到端的去打通軟件硬件結構。供應鏈可以建立訂單履行,端到端的去打通計劃、采購、生產、物流、庫存,這些都是流程型的組織在業務中體現,人力資源只是一個舉例而已。

    但是這個舉例非常重要,他一下子讓我們人力資源工作找到一個我們的客戶。還必須以客戶為導向去思考人力資源工作如何滿足業務的要求,如何滿足戰略的要求。

    【HRBP的九大核心職責是什么?】

    那么最后一點時間,我想核心圍繞著HRBP的工作職責來去思考,HRBP到底在剛才我講的三大流程或者三支支柱中它的核心職責是什么?我說它是有九個方面的核心職責,你要去推動所在業務領域里的組織變革并負責職能落地。

    第一是業務規劃與落地。品這部分主要包括三個小的內容,都是圍繞著業務規劃的。一是根據公司發展戰略和人力資源政策,與業務部門協同溝通,組織業務部門理解公司戰略并制定業務經營計劃。二是負責根據業務經營計劃來擬定所在部門的人力資源規劃。三是負責推動所在業務單元的人力資源規劃的執行與落地。那么本質說來,關于這個部分就是第一公司業務經營計劃,你要負責推動,第二把這個轉化成為人力資源規劃,第三負責這個規劃的落地

    第二塊是組織變革與組織落地。這部分的核心職責,要求HRBP基于業務的發展要求,按照人,按照公司的人力資源規劃來結合。我們的組織結構設計方法,來去推動所在業務領域的人力資源規劃的實現。

    第三塊是組織文化建設與落地,要求你基于公司企業文化建設負責所在團隊的。文化宣貫和團隊文化建設并負責公司文化在你所在組織的落地。

    第四塊是職位設計與崗位配置。要根據人力資源規劃結合定崗定編的方法。來去幫助業務部門形成職位的設計數量、職位說明書,推動職位分析工作。

    第五部分是員工學習與發展。要去根據人力資源規劃結和員工發展的需要推動各業務部門開展員工學習與發展體系建設,比如說員工發展通道的建設、標準設計、任職評估、培訓路徑等這些都是幾部分的核心工作,

    第六部分是績效和薪酬。要求基于組織績效目標和精細化要求負責所在業務系統的組織績效和個人績效體系設計,圍繞個人績效體系來做落地和執行。同時要求基于公司整體的薪酬策略和預算,細化所在業務領域的薪酬體系制度,包括不同職位的薪酬結構設計。

    第七是干部管理,還是根據公司干部管理要求負責所在業務領域的干部管理及落地。包括干部的培養、任命、后備干部的儲備等等。

    第八是業部變革和推動,業務變革的推動與協同,我們要求HRBP參與公司級的變革。同時

    負責公司級變革的所在業務領域的具體的落地,我們希望他能夠推動所在業務部門的變革。

    第九產品經理和業務部門的協同,這里面一方面是人力資源內部三支柱之間的協同協作。最后第一點也是我們對 HRBP要求比較高的就是做作為產品經理負責了解業務部門需要,并負責根據公司的人力資源的產品來負責策劃定制。在沒有產品支撐的情況下面我們要求你能夠呼喚炮火,協同COE(人力資源專家中心),協同SSC(HR共享服務中心)共同為業務部門來實現服務。

    這九項職能的核心的特點,都是一方面把COE在戰略層面的人力資源產品負責所轄業務領域的落地。一方面,他自身要去思考業務的需要,作為產品經理提出好的人力資源產品。來去滿足業務的要求,就是一個自上而下,一個自下而上。但我更看重的是自下而上,因為業務的變化是日新月異的。我不可能通過總部的人力資源戰略及產品能滿足所有的要求,而且業務環境非常復雜。業務區域非常廣闊,這要求人力資源能夠走進業務中和業務一起打仗。真正做出好的,這種滿足業務的產品。


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