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    HR注意,員工這9種工資千萬不能隨薪酬設計有4個不成文法則,80%的HR還不知道!便扣!

    時間:2019-10-24

    薪酬設計一直都是HR工作當中相當重要的一個模塊,很多HR都想成為這個模塊的大牛,但是這些事你知道嘛~




    一道招聘題引發的“薪酬設計”難題






    前幾天在給一個HR班學員做培訓時,我把一個老板給我出的題目拿給學生做。題目是這樣的:老板擬用100萬元的年薪,要求HRM(人力資源經理)給單位招聘10個人,三種方案如下:


    方案1:招一位年薪55萬元的員工和9位年薪5萬元的員工。

    方案2:招10位年薪10萬元的員工。

    方案3:招5位年薪20萬元的員工。


    請同學們選擇方案,并說出優選方案的理由。


    班上的HR學員們展開了激勵的討論,每種方案都有不少同學選擇。


    選方案1者認為:方案1的優點是“一只狼帶領一群羊”,但久而久之羊可能會把狼同化。而且,萬一“狼”覺得55萬元年薪并不夠呢?沒過多久狼就另謀高就也是有可能的。


    選方案2者認為:這樣招聘來的應該是一個旗鼓相當的團隊,共同努力之下會有很大的上升空間;但缺點是“一群羊,沒有狼”。


    選方案3者認為:年薪20萬元的人各方面能力應該都不差,并且不會對20萬元的年薪長期滿足,因此會積極努力。但換個角度,可能這樣的年薪并不足以激發候選人的全部潛力,他會考慮自己的付出和回報比,以至于工作不會全力以赴。


    有的學員提出了方案4——招100個“年薪一萬的羊”,搞一次“羊群戰術”。



    針對以上幾種方案,HR會有這樣的認知:方案2和方案3的候選人能力還是有差別的,拿5萬元年薪的人應該是普通員工(根據二八原則,單位里80%的人有混日子的想法:“給我多少錢啊, 每天這么苦逼,老子不干!”),不會給公司帶來太大的效益。


    拿10萬元年薪的員工,需要用鞭子抽打才能達到組織想要的績效水平。而拿55萬元年薪的員工,更有可能喜歡有挑戰性的工作,會想方設法達成目標(但這樣的人需要跟老板的思想高度一致,要有職業道德和操守)。


    還有學員提出方案5:在方案3(招5位年薪20萬元的員工)的基礎上進行升級,使這5個人各自組建團隊,或在這五個人里提拔一位擔任團隊負責人。



    有一位學員認為,應該根據公司的實際發展需求來選擇方案,不同的發展階段有不同的選擇,他給出建議如下:


    1、初創公司應該選擇方案1


    理由:初創公司的團隊凝聚力最強、團隊矛盾少,可培養后備力量。9個年薪5萬元的人跟著年薪55萬元的“狼”,成長會更快。一個蘿卜放在一個藍子里的用人模式,更適合初創公司。


    2、成熟企業可以選擇方案2


    理由:拿10萬元年薪的員工可以算是基本的骨干力量,這個層次的員工動手能力強但思維有限。如果公司可以引導并給他們足夠的鍛煉機會,便可以使其在思維上得到提升。如果招聘過來只是為了執行任務,也無疑是性價比最高的,但前提是要有“狼”來統籌。


    3、如果公司的老板是領袖人物,選擇方案3


    理由:拿20萬元年薪的員工算得上是公司的中堅力量,有想法也有實操能力。當企業達到一定規模時,最缺少的就是這類員工。他們可以帶領一個小團隊,如果企業在績效、激勵方面做得比較成熟,可通過有效考核來激勵這5名員工高效工作。




    薪酬設計:HR和老板的沖突






    以上問題,HR經常會遇到。當HR學員問我會怎么選擇時,我說了一句話:“你們知道老板想要的是什么嗎?”


    學員們又回答了很多,但是能說中“老板想要的”的很少,大多數人都不知道老板想要什么。


    薪酬設計本來就是HR的業務模塊之一,因為“不懂”老板,所以很多單位的薪酬都是老板直接敲定的。這導致了HR在老板眼中一直是“重要但不緊急”的角色,也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。


    老板想要什么?老板創辦企業要的就是“賺錢”,這是企業生存的本質,此本質不會因老板的“情懷”而改變。如果沒有盈利,就會導致企業現金流短缺,最終破產倒閉。


    老板想要的就是控制成本最低的同時獲得最大利益。作為HR,必須領會老板關于成本和效益的訴求。




    薪酬設計解密:要會算錢






    老板要招聘什么樣的人?


    要回答這個問題,首先要回答“員工和老板的關系是什么”。而HR對這個問題給出的答案有很多,比如合作關系、共贏關系、同事關系、上下級關系等。


    回答正確么?貌似正確,但是沒有答到本質。


    在學生時代學習《政治經濟學》時,馬克思就告訴了我們這一問題的標準答案——“剝削與被剝削的關系”。此關系不會因老板的情懷和創業的初衷而改變,而是像太陽東升西落一樣的客觀事實。


    老板就是要賺取員工的剩余價值來確保企業的生存和發展,老板要找的就是能賺錢的員工。換句話說,員工的工資是自己賺的,而不是老板給的。


    “態度好+績效好”的員工是老板的“人財”。


    “態度好+績效不好”的員工是老板的“人材”。


    “態度不好+績效好”的員工是老板的“人才”。


    “態度不好+績效不好”的員工被老板“人裁”。


    所以,HR一定要根據老板的“成本+效益”來算賬,給自己的老板算一筆賬。



    我們假設員工的“剩余價值”是50%,那么老板拿出100萬元年薪招人,其實是想再賺100萬回來。而且一般來說,老板掙錢的目標會以每年20%的速度遞增,那么就很好計算了:


    3種方案第一年的“成本+效益”相同;


    到了第二年,在效益一樣的情況下,可以比方案2和方案3節省6萬元,即第二年多賺了6萬元的“剩余價值”。


    以此類推,年復一年,員工技能提升越快,老板掙的錢就越多!




    以薪酬設計促進組織績效






    薪酬設計在企業管理中是比較有難度的,但無論如何,員工在企業的價值和作用,最終都要體現在組織對其薪酬的評價上,主要體現在:


    激勵功能


    主要體現在意愿作用和導向作用上。做什么薪水高,員工就喜歡做什么。這不是員工素質和觀念的問題,而是管理者在設計薪酬時的導向問題。


    效率功能


    主要體現投入與產出效率比上,正所謂“重賞之下必有勇夫”。


    保健功能


    這是最基本的。保健因子要達到內部公平和外部公平,薪酬才能具有保健功能。


    留置功能


    要讓優秀員工留下來并充分發揮主觀能動性,薪酬設計一定要優化,不但要體現“責、權、利”對等原則,還要讓員工感受到“被尊重和被需要”。




    在薪酬設計中,員工對薪酬的認知大多停留在:


    (1)薪酬是勞動所得。

    (2)薪酬代表身份和地位。

    (3)薪酬是保健因素。

    (4)薪酬體現個人價值差距。

    (5)薪酬是積極性的來源。


    在薪酬設計中,老板認為薪酬的作用是:


    (1)薪酬是勞動力市場均衡時的人力成本價格。

    (2)薪酬是成本也是資本。

    (3)薪酬是煩惱也是激勵工具.


    前段時間看了一篇《碧桂園真相:花了30億招了300人》。


    2007年,碧桂園成功在香港上市,楊國強的女兒楊惠妍隨即以1211億人民幣的凈資產成為2007年《福布斯》的中國首富。僅六年,楊國強以一種匪夷所思的速度,把碧桂園的市值從432億擴大到3088.4億,銷售規模翻了七倍多。


    文章里有一句話:“商界大佬對話,往往異常昂貴?!闭f的是:


    2013年春天的一個下午,楊國強與馬明哲兩人在一場高爾夫球賽的間隙交流,楊國強問馬明哲:“你管理平安億萬資產,有什么秘方?”


    馬明哲說:“我能有什么秘方,就是用優秀的人,我這兒有很多年薪千萬的人?!?/span>


    回去后,楊國強對時任碧桂園人力資源總經理的彭志斌說:“我給你30億,你去招300個人來?!?/span>



    2015年,總經理莫斌的年薪躍為605.4萬元,執行董事及聯席總裁朱榮斌年薪為553.6萬元,首席財務官吳建斌年薪為619.5萬元。2016年,區域總裁劉森峰年收入過億元。


    當然,碧桂園的業績也成倍地增長,從2011年的432億元到2016年的3088.4億元。到了2016年年底,在碧桂園就職的博士已超過400人。


    HR作為老板身邊專業的薪酬與組織績效專家,只有用老板的思維干HR的活,才能把自己打造成老板的“核心人財”,而不是只會干活的“人材”。


    當然,老板對薪酬的認知處于什么層次,其企業的組織績效就停留在什么層面。


    正所謂“你給員工吃草,你帶的就是一群羊;你給員工吃肉,你后面就是一群狼”。

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