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    “大齡”HR的出路在哪里?

    時間:2019-05-17

    HR的成長路徑大概可以分為兩條:

    一是科班出生,接受過人力資源管理系統教育,而后順理成章走向HR崗位;

    二是半路出家,并無扎實的人力資源管理專業知識,但有過業務部門工作經驗,因為某種原因轉型為HR。

    兩種路徑形成了兩種先天不足,前者缺對于業務的理解,后者缺對于專業的理解。

    即使懂一些業務,有一些專業,HR們的發展還有一層天花板——對于生意的理解。

    這又源自于一個業界陋習——故步自封。

    太多的HR喜歡標識自己的身份,說著自己的一套專業邏輯,想象著老板和業務部門的需求,一條路走到黑地提供傳統選用育留的方案。

    他們完全不能看到一個更加“高維”的世界,嘗試去影響生意。再說形象點,把自己困在專業里的HR們,上不承戰略,下不接業務,在自己修建的王國里怡然自得,成為了互聯網時代企業轉型升級的最大堵點之一。

    特別是對于有經驗的“大齡”HR而言,更加需要思考,未來的出路在哪里。

    那么,在這個時代里,我們究竟需要什么素質的HR呢?這個模型可能是個答案(如圖)。


    互聯網時代HR的素質模型與進化障礙

    資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

     

    懂生意——理解生意邏輯



    • 能夠與經營者們(老板和其他高管)就生意進行對話,能夠理解財務的基本邏輯,并且對于研發、采購、生產、市場等業務領域(生意的子系統)如何形成財務貢獻也有一定理解。



    這個素質維度一定不是HR能力素質中的“必要條件”,但卻決定了一個HR的發展上限。

    老板們關注的是生意,而要與各個業務條線的負責人們進行對話,甚至深入到基層影響直線經理,都必須掌握財務邏輯的語言。

    否則,HR很容易掉入了各個業務條線和基層場景里,被人家牽著鼻子走。

    在我們接觸諸多HR高層時,很容易發現他們與普通HR的視野明顯不同。一般HR關注的都是選用育留,而HR高層的眼中有“生意”;普通HR認為選用育留就是目的,而HR高層通常認為選用育留是過程,生意才是目的。

    為什么會出現這種天壤之別呢?道理很簡單。

    當HR們進入高層,能夠參與經營的討論時,他們接觸的信息量和在人力資源專業王國里是根本不同的。這種區別有點像從小城市到大城市發展,從國內到國外留學前后形成的認識差異。

    再說實際一點,選用育留有點像功夫招式,練得再熟,也必須在實戰中調整才能發揮作用。HR們日常運行選用育留就像在校場練武,舞動得虎虎生威,自己滿頭大汗,也可能根本沒有任何價值。

    但是,HR們一旦開始思考如何推動經營了,他們就進入了實戰,每一個招式都必須最具實戰價值。他們會反向審視“招式”在“實戰”中的價值,讓人力資源管理的標準套路變成企業經營場景中的解決方案。

    這個素質維度無法突破,原因在于一個有點諷刺的“悖論”。

    HR只要不到高層,就不會有推動經營的壓力,他們更愿意停留在自己的舒適區里,揮舞選用育留,也正因為如此,他們永遠無法進入高層;而當他們停留在普通HR的職級上,他們又會抱怨是因為自己無法進入高層,才無法實現對于經營的影響,于是,依然揮舞選用育留。

    提效能——影響人力效能



    • 理解人力資源效能的輸出邏輯,能夠搭建人力資源管理體系,使得人力資源上的任何投入(編制、人工成本、時間等)都產出最大化的財務或業務結果;





    • 基于這種投入產出的邏輯,為企業規劃最佳的“投產方案”,使得效能輸出整體最大化,且符合企業的階段性要求。



    當HR們具備了對于生意的理解,他們就應該思考如何驅動生意,而他們手上的武器就是人力資源的各類投入。

    所以,“理解生意邏輯”的素質維度相當于是打開了視野,而“影響人力效能”的素質維度則是實戰的行動。

    形象點說,如果把人力資源管理體系看成是一輛汽車,具備這種素質的HR就是最好的技師,他們能夠把這輛車校調到極致。并且,他們應該能基于這輛汽車的設計,為從起點到終點的一段旅途設計加油和行車的方案,使這輛車能夠最快到達終點,且使用最合理的油耗。

    HR們如果對自己選用育留的招式進行一一盤點,很容易發現自己深陷其中的不少招式并不能產生實際價值。甚至,不少日常的事務性工作都可以由APP來接管。

    如此一來,他們就能夠“除冗”和“聚焦”,專注于那些能夠產生效能結果的人力資源實踐。

    有意思的是,這類人力資源實踐一定是在深度理解生意的基礎上產生的,并且會對選用育留的傳統招式有大量調整。而普通HR既不能理解生意,也不能突破教條,自然不敢狂言影響人效。

    所以,當“HR應該以影響人效來推動經營為己任”的觀點被拋出時,大量的HR們是緊張的。

    這素質維度無法突破,原因在于普通HR們的活動存在“禁區”。

    組織構型有四個維度——商業模式、業務流程、組織結構、崗位系統,但HR們多半只能在崗位系統上有所影響,其他幾個維度則是老板們的地盤,因為其代表了太大的利益。

    連傳統人力資源管理的教材都是這么設計的,第一章一般來說都是“崗位研究”。于是,老板們親自牽頭做商業模式設計、業務流程再造、組織結構調整……而這些恰恰都是最能影響人力資源效能的武器。

    用數據——熟練運用數據

    • 能夠收集到業務、財務、人力資源的基本數據,并建立幾類數據之間的邏輯關系,呈現公司整體的人力資源系統運作狀態(投產狀態)。

    • 基于對人力資源數據的深耕,呈現出隊伍(組織結構和人員)和職能運作狀態,并且能夠基于這些反饋進行人力資源決策。

    HR們應該清楚,在互聯網時代,面臨不確定的經營環境,企業的運作會更加復雜。而引領這種不確定性的關鍵就在于將運作變成數據,基于數據尋找規律、設置規則、監控效能。

    依賴人際關系去潤滑組織的老派HR必然越來越失去地位。道理很簡單,這種模式無法在超級復雜的組織中規?;靥幚砀黜椚肆Y源工作。

    舉例來說,以前要激勵一個因為工作壓力而士氣低落的部門,可能需要HR們游走于現場,聽取一線員工和管理者們的聲音,再導入EAP項目(員工援助計劃)。

    但當組織變得更大而有多個部門,每個部門的需求又各有不同時,HR們的腳步根本無法覆蓋基層。我們可能更需要依賴于數據分析來解讀細分需求,當然,解決方案也會因此而各不相同。

    HR們當前的問題是過于執著于自己的專業,自然對于周圍的數據無感,更何談將若干數據聯動起來進行分析。將人力資源數據聯動業務和財務數據進行分析,更多是在人力效能領域,我們可能不應該對傳統HR們有如此高的要求。

    但即使我們將標準降低,對于人力資源領域的數據,HR們的分析也乏善可陳。

    HR們手握大量人力資源相關數據,但在隊伍狀態和人力資源各類職能(激勵、培養、調配)運行上,連一兩個有穿透力的算法都沒有,這就是業界現狀。

    這個素質維度無法突破,原因在于普通HR們自己的“心魔”。普通HR對于數據的恐懼達到了讓人驚訝的地步。每當涉及到計算的練習時,有一半左右的HR們不愿提筆。

    大家似乎都默認這個專業與數據是絕緣的,久而久之,本來還有一些的數據感覺也退化殆盡了。

    更嚴重的是,越是不碰數據,這個專業就越不被看做是一門專業,也就越來越得不到業務部門和老板的尊重。

    而且,人力資源管理專業似乎也變成了收容所,接收的從業者水平越來越差。想想,在互聯網時代,如果缺失了數據能力,HR們還能生存嗎?

    做咨詢——交付解決方案

    • 熟練掌握各類適用工具,并基于業務運行、組織環境和人力資源管理體系設計,對這些工具進行靈活調用,快速生成在本企業內可落地的解決方案。

    當HR們有了經營思維,并且通過數據深入分析了企業人力資源效能生成額過程,找到了效能提升的杠桿,剩下工作就是提供解決方案了。

    意味著HR們不能再死守以前的套路,而應該以終為始地倒推自己需要做什么。當然,這種素質已經在“提效能”里提及了,這里更強調的是將技術方向變成解決方案的素質。

    這種素質必然強調對于工具的掌握,但這僅僅是基礎,某些時候對于各種環境的感知更加重要。有時,正因為忽略了某些環境,效能的難題看似有解,但卻陷阱叢叢。

    例如,某運輸企業需要提升勞動生產率(人均產值),這意味著要壓縮人員規模。以HR的專業來看,很容易想到的是對一線崗位進行縮編。但問題是,運輸企業是極其流程化的,而流程經過了若干年的迭代,“水分”已經很少了。

    形象點說,流程鏈條上基本是一個蘿卜一個坑,你既不能減少流程節點,也不能縮減流程節點上的編制。

    所以,這樣的技術方向上,縮編沒有空間,由于沒有考慮業務運行,這不是一個合格的解決方案。

    再如,某企業的HR想要推行強力的績效考核方案,但他們沒有注意到,這個組織文化底層是平均主義。所以,一旦方案拋出,必然受到大多數人的強烈抵制,失去了改革的勢能。

    又如,某企業強調對于人才培養采用“干中學”的模式,但他們沒有注意到,由于在招聘時沒有強調專業對口,新人們幾乎是零基礎進入實戰,極其容易帶來客戶的負面反饋。

    這個素質維度無法突破,原因在于普通HR們缺乏“靈性”。咨詢是一個在各種復雜約束條件下求解的工種,需要特別的“靈性”。

    換句話說,咨詢師應該是“點子大王”。某種程度上說,這種“靈性”是與大多普通HR們循規蹈矩的工作場景背道而馳的。

    成長于普通HR職業生涯的新人們,如果不能跳出思維定式,必然被磨去“靈性”。

    鳳毛麟角的HR們不走尋常路,他們也就成為了行業的領軍人物,自然可以在這個時代用咨詢的方式起舞。

    是教練——探詢式影響力

    • HR們應該將自己的影響力通過教練式輔導的形式進行釋放,他們會時刻避免自身的“先入為主”,通過交流的方式,在老板、高管、直線經理的意圖里尋求共識,將自己的思路灌入共識的方案,實現自己的積極影響。

    過去,大多HR們更多是通過“下命令、做督導”的形式來實現影響,這種方式強勢而粗暴,大多時候并不能讓直線經理們認同。

    正因為如此,老板、高管、直線經理們與HR們貌合神離:前者不能借用后者的專業能力,作為本領域人力資源第一負責人難言稱職;后者不能借用前者對于業務的理解,專業影響力自然無法釋放。

    優質的人力資源管理解決方案必然基于業務場景和人力資源專業,此外,這類方案必須獲得老板認同,獲得高管支持,并通過直線經理才能發揮作用。

    所以,HR應該時刻明確自己是“副駕駛”而非“主駕駛”,并基于這個定位開展工作。進一步看,HR必須主動和上述群體搭建溝通的橋梁。

    教練式技術更多是通過“探詢”的方式來實現影響,應該是新時期HR倚重的重要溝通方式。

    1、面對老板、高管和直線經理們需要解決的問題,作為教練的HR們并不直接拋出“自以為是”的專業答案,而是通過一個又一個有技巧的問題來探詢這些“內部客戶”真正的需求。

    2、在對需求達成共識后,目標變得聚焦。此時,HR們再用有技巧的問題探詢對方的技術路線,并用專業標準來驗證技術路線的可行性。

    3、在對技術路線達成共識后,HR們基于共識方向給出若干專業工具,使得對方在強烈的參與感中接受自己的思路。

    好的教練一定不是強勢的,但他們會用問題領著對方走,這有點像球場上的組織者們,用傳球“領著”其他隊員跑位。

    看似所有的答案都是對方給出的,但實際上,這些答案都來自教練有技術的設計,并通過“探詢”的形式被挖掘出來。

    這個素質維度無法突破,原因在于HR們的缺乏“氣場”。

    而氣場太弱不是問題本身,只是問題的表現,其本質在于HR們專業素養的累積不足。

    或者說,HR的實力沒有達到和老板、高管、直線經理對話的級別。

    這不是通過教練技術就可以改變的,教練技術本身只能放大HR們的專業影響力,而不能讓專業影響力從無到有。

    只有當HR們知道了問題的無數可能,他們才能設計“探詢”的形式來挖掘出自己想要的答案,并將自己的影響力滲透其中。

    也許,上述對于HR們素質的要求的確是挑戰了HR們的能力上限。但是,正如那些在互聯網時代被倒逼轉型的傳統企業一樣,這種轉型是由不得選擇的,是一道必答題。

    因為,趨勢就在那里,猶如風會起,不管你看不看得見。

    達爾文的進化論中,適者生存,基因是不可改變的;而在拉馬克的進化論中,基因是可獲得的。前者讓人絕望,而后者卻留下了希望。

    拉姆查蘭說過:人力資源管理者的未來會無限美好,前提是他們要做那些他們應該做的事情。他們不做,其他人會做。

    經濟寒冬時期,HR們需要做的是改變工作方式,精簡組織架構、死守人效紅線、執行人員汰換、調整激勵模式、搭建立體人才倉等。

    文章來源:環球人力資源智庫

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